一个餐饮老板的疫期自述:只要活着,总有翻盘的机会

一个餐饮老板的疫期自述:只要活着,总有翻盘的机会

突如其来的新型冠状肺炎疫情,餐饮业步入至暗时刻(www.46463.cn)。

拥有400多家门店的西贝贾国龙说只发得起3个月工资,眉州东坡王刚说春节退订直接损失1700万元。有着150多家门店、5000多名员工的木屋烧烤创始人隋政军也算了笔账:在颗粒无收的情况下,刨去房租、人工等固定费用支出,木屋烧烤一个月亏损5000万左右,现金流最多能坚持5个月。

疫情影响下,木屋烧烤收入时,一下掉到了正常情况的百分之十几。北京有一家门店,最惨的时候一天只卖了1000块钱。

没有什么比活下来更重要。在隋政军看来,危机的时候,也是考验团队的时候。木屋烧烤的5000多员工人人出力,“苍蝇的腿也是肉”,大家一起想办法,还把一些原来只适合堂食的单品创新改良成外卖,员工们被逼得做出了精酿和烤饭。

外卖成为餐饮行业最先的突破口。疫情之前,外卖只占到木屋烧烤营业额的5%;现在一个月时间,外卖业务拉升了10倍,收入占比超过了50%。通过外卖,那家“最惨”的门店,10天收入涨了17倍。

意识到外卖的能量后,隋政军对员工说:哪怕全部只靠美团的外卖,也要拉回到原来的营业水平。现在他的目标是:3月28日,不但收入恢复到去年同期,还要增长1%。

相信团队的力量,不要只做简单易复制的模式,时刻保持危机意识、向死而生,是疫情带给他最重要的三条启示。

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以下为木屋烧烤创始人隋政军接受第一财经专访时的自述,有删减。

这个春节我哪儿都没去,每天都是在办公室度过的,甚至在家里做梦都是工作的事儿。

一开始,我对疫情的判断比较乐观。当时看到新闻,全国多地2月9日以后开始复工,我预估疫情会在这之前结束。没想到,后来又有新的变化,我们的预测也从2月9日推迟到2月底,再到后来3月中旬……目前,我们最乐观的估计是在4月初,整个应对措施也在动态调整。

因为疫情,餐饮业突然被按下暂停键。收入的时候,木屋烧烤一下子掉到了正常情况下的百分之十几。北京良乡的一家店,最惨的时候一天就卖1000块钱。

从1月28日开始,我们连续开了三天全国高管会议,分别讨论了财务、经营、企业文化三个议题,并作出了一些决定和判断。

从现金流看,木屋烧烤150多家店,5000名左右员工,过去一个月怎么也有几千万的利润。现在如果颗粒无收的情况下,刨去房租、人工等固定费用支出,一个月亏损5000万左右,我们当时算下来,最多能坚持5个月。

一开始我也想做一把“英雄”,想的是不仅不减薪,还准备给员工提前发春节的工资。但后来想想,我们预测是一回事,万一不是呢?

2月1日,我看到很多人转发西贝贾国龙现金流撑不过3个月的文章。我看完后第一是觉得惊讶,第二是挺难受。我跟贾总挺熟的,他做西贝已经30多年了,做餐饮的经历比我多一倍,如果老大哥都挺不过去的话,你自然会联想到自己。

我在朋友圈转发西贝这篇文章时写道:“我们在坚持,一天是百万级亏损,西贝是千万级亏损,几个亿最多三个月,但有什么办法,只能扛到最后!”我还记得,那天我回到家心情不好,脸色很差,老婆问我,“今天怎么了?”

其实2020年的时候,我也碰到过资金链断裂。当时我把手上的四五套小房子都卖了,又把我老爷子的房子抵押给银行,就这样凑了2000多万,加上其他股东一起凑了3000万度过了危机。不过那时候木屋烧烤才有二十几家店,3000多万能扛过去,但是现在我们有150多家店了,一个月亏损就差不多5000万。老婆问我:“这回房子还卖吗?”显然,现在已经不是卖房子、卖车就能解决的问题了。

”。

再后来,我们员工自发组织了一场请求工资减半的“减薪运动”。收到来自全国员工摁着手印的请愿书时,我很担心会有“道德绑架”,犹豫要不要搞。我让IT部门做了一个匿名的问卷调查,总共收回近3000份问卷,其中有76%的员工自愿支持,16%不反对,只有5%的人觉得是被胁迫,或者说本身就反对这件事。

我觉得,在危机的时候,也是考验团队和历练团队的时候。一定要让大家感觉到这是我们自己的船,现在遇到了危难了,每个人都在尽自己的一份努力去救这艘船,而不是每个人偷走一块木板跳到海里求生。

在开会时我说,我选择当狗熊,不当英雄。这次抗疫对我们来说是两场仗:一场是叫经营仗,活下去;另一场仗,就是企业文化的仗,大家同舟共济,共渡难关。

我们发动大家想尽一切办法开源节流,全员拼搏、全员创新。哪怕是个苍蝇腿儿,都不嫌它肉少。如果我们5000个员工每个人去给公司捡一个“苍蝇腿儿”回来,摞在一起那也是好大一块儿肉。

不同于一些餐饮连锁轻资产的模式,木屋的供应链是自己做的,比如羊肉,我们的采购库存是一年。这是我过去一直坚持的模式,在这个时候就显示出了优势。以前做餐饮,大家往往认为模式越简单越好,便于复制、便于管理。如果说你前面是一条高速公路,那就没问题;但如果前面是一个崎岖的山路,你觉得行吗?

成功没有捷径。经过这次疫情,我觉得业界都要反思,你的商业模式到底有没有抗风险能力?你的生死到底是由别人决定的,还是你自己决定的?

对木屋来说,每天门店里,该做的防护,该做的消杀我们都做,街道人员天天来检查。某种意义上我们比顾客还担心,因为危险对我们来说可能就是生存危机的问题。

一直持续到2月中旬,我们配合国家防疫需求,主动停掉堂食。如果没有外卖,这次真要去喝西北风了。

我给团队的要求是,哪怕全部只靠美团的外卖,我也要赚钱,拉回到原来的营业水平。

疫情之前,外卖只占到木屋烧烤营业额的5%。现在我们用了一个月的时间拉升了10倍,占到了50%。北京良乡那家只有1000块的门店,有了外卖,用了大概10天的时间,就从1000块拉到17000块一天,涨了17倍。

木屋烧烤的5000多位员工人人都有抖音号,大家一起想办法,把一些原来只适合堂食的单品改良成外卖。我们一家卖烧烤的店,现在被“病毒君”逼出了木屋精酿、烤饭还有早餐。

越是在疫情关头,越是要做好顾客体验。比如,良乡门店隔离的员工,每天都统计好外卖单数,一单一单给客人打回访电话,询问客人找机会点,有不满意的地方当时就给客人沟通解决。

现在,我们同店同比已经恢复到去年的68%了,马上就能突破70%。我们的目标是到3月28日恢复原来的101%,等于说要恢复到原来的水平,还要变成正增长。而且这两天,招行将会有一笔2个亿的授信给到我们。

木屋烧烤整个应对疫情的方案出来后,我的心里终于稍微有点儿谱了。2020年,我们木屋烧烤的4个目标坚持不变:开店数不变、营业额不变、利润额不变,同时要开拓西安、南京、郑州、昆明这4个新市场。

这期间外卖平台确实起到了很重要的作用。疫情期间,假如外卖也关了,那我们连这点儿收入都没有了。它是我们一个重要的平台和通道,平台也给了不少补贴。比如我们在美团上做了推广,平台给了一定佣金返还,配送费也有补贴。

外卖是一个生态。大家要互相协商,互相体谅,同舟共济。我认为对每一个员工来说,企业是一条大船;整个餐饮生态,也是条大船。如果都在互相打,没等浪把我们淹死,我们自己就把自己给打死了。

现在让我总结,疫情给我的启发是:人民的力量是无限的,能不能度过疫情,和我们的决策有关,但如果没有下面团队的执行力,绝对没有今天这个结果。

第二个启发是,世界没有捷径可走。危机是永存的,不能把自己的模式做得过于简单,过于轻资产,否则当你遇到困难的时候,就很难有回旋的余地。

第三,时刻保持危机意识,向死而生。不要等着银行会救你,也不要等着资本会救你,真正雪中送炭的不多,能救你的只有自己。

另外,也不要盲目地等着报复性反弹。我坚定地认为,不会有所谓突发性的消费高潮,因为被压抑的消费力,会出现一个缓慢释放的过程。

我每天缓解压力的方法,就是上下班骑着我红色杜卡迪摩托车,“飙车”的感觉挺爽。除了工作以外,你总得给自己找点乐子,生活还要继续。只要活着,总会有翻盘的机会。

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